组织结构设计与优化简介
一、关于组织管理的概念
1、企业组织与组织结构设计的定义
企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。
企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
2、企业组织结构的基本形式
(1) 直线型：直线型是最原始的一种组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直线领导。目前这种组织结构形式只适用于手工作坊式的小型企业。
(2) 直线职能型：直线职能型是目前企业中应用最广泛的一种组织结构形式。企业总经理通过各职能业务部门对各下属单位进行领导，各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领导和专业性指导。
(3) 矩阵型：矩阵型是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组(项目组)结合成矩阵型的一种组织结构形式。这种组织结构形式多用于项目管理。
(4) 事业部制：事业部制是一种最新的组织形式，也是一种集权、分权结合较好的组织形式。事业部不是法人，不能直接对外进行经营活动。但事业部要进行独立核算，有人、财、物的使用权。目前事业部制在大型企业中被广泛应用。
(5) 混合型组织结构：在总裁下设人力资源总监、技术副总、财务副总、营销副总、投资副总和各事业部副总(事业部下设营销、生产、财务、研发)
3、企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门
处于企业价值链中的业务部门称为企业的“主要职能部门”，如研发、生产、营销等部门；不处于企业价值链中的部门，其职能主要是参谋、建议、服务，这些部门称为企业的“辅助职能部门”。
二、以流程为中心、以客户为导向的组织结构新理念
现代组织管理提倡将以业务流程为中心、以客户为导向的最新理念作为组织结构设计的基本思想。在进行组织结构设计之前，首先编制公司的主导业务流程，在对主导业务流程进行分析的基础上来考虑公司的组织结构方案。同时在组织结构设计中，要以客户为导向，时刻考虑客户的需要，让客户在和公司进行各项业务交往的过程中，体验到最方便、最快捷的服务。
在编制主导业务流程时，我们要充分地考虑如何将企业的市场、生产、资金、人力资源等有机地融合起来，做好计划、协调、监督和控制等一切工作，使它们形成相互关联的整体，同时具有处理资金流、物流和信息流的自织组和自适应能力，使企业的整个系统形成一个良性循环。这样一来，公司的主导业务流程既充分体现了“下一道工序是上一道工序的客户”的价值链关系，又有利于各部门之间的工作衔接，便于实现部门的业绩考核。
三、组织结构设计的操作方法
1、确定企业的主导业务流程
如前所述，在进行企业的组织结构设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。如果企业的组织结构重组或调整，也要先重新梳理原有的主导业务流程。主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。因此又可以说确定企业主导业务流程的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。这一项工作对于企业，特别对高新技术企业是大有裨益的。
2、确定企业的管理层次与管理幅度
在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层(下属企业的高层)、基层(下属企业的中层)、下属企业的一般职员或操作工人。
从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。通常情况下，我们认为一般企业管理层为三层。管理幅度为6～9人比较合适。
3、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门
严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依照主导业务流程划分。例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研发一产品设计一原材料采购一产品制造一仓储保管一销售一售后服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。当然这些部门可以视工作量的大小合并或分拆。
4、企业辅助职能部门的设置
通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公事务管理等部门称为“辅助职能部门”。这些部门也可以视工作量的大小合并或分拆。例如，有的企业行政部包括办公事务管理、后勤保障管理、人力资源管理、安全管理等，也有的由于企业规模较大，分别设立几个部门完成这几项工作。通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。
5、从管理流程上确定各部门之间的协作关系
在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的协作关系。在主导业务流程上的部门之间的关系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确定的上、下游关系。但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。例如，在处理企业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系要考虑周全。解决这个问题的最好方法，是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。通过对这些子流程的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。
四、企业组织结构设计应该注意的问题
1、企业组织结构的动态管理
企业的组织结构不是一成不变的，它应该随时根据市场和客户的需要实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构惟有实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败！
对于一般传统的制造业企业，我们建议在2～3年内对企业的组织结构进行一次检查，检查它在市场上的适应度，检查客户的反映和满意度。如果需要调整，就要果断地进行组织调整，以最大限度地适应市场和客户的需要。
对于从事信息技术的高新技术企业，为了适应市场的快速变化，我们建议每年从组织结构的角度进行一次市场适应度和客户满意度的调查，并依据回馈，做出必要的调整。
这一点是目前企业比较容易忽视的问题，希望企业领导人特别注意。2、组织结构设计没有最好，只有最合适
很多企业在追求最佳的组织结构设计模式，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”。组织结构设计没有最好，只有最合适。
所谓的最合适是指能够满足下列要求：
(1) 最适应市场的需要；
(2) 最适应客户的需要；
(3) 操作最顺畅；
(4) 运行效率最高。
每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同。就是同一行业、同一市场环境的企业由于地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重于自身经验的总结和不断的改进。
3、恰当地处理“集权”和“分权”的关系
在组织结构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。“集权”和“分权”是一对矛盾的统一体。当权力过于集中时，虽然有助于企业防范各种经济风险，决策效率高，但往往会影响下属的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，就会影响企业的基层工作效率。当权力分散时，虽然下属的积极性较高，基层工作效率也比较高，但是企业各种经济风险容易发生，企业高层的决策效率就会降低。
我们提出的办法是“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下属单位或个人采取“适度分权”(或称为“有限度分权”)的方法。例如，在对外招待费的使用上，部门经理有500元以下的权力，副总或总监有800元以下的权力，超过权限的则需要请示总经理。总之，不要人人都可以随便进行对外招待，也不要下属一点权力都没有，每次对外招待都需事先请示。
4、关于正副职关系的处理
在组织结构设计中，我们提倡不设或少设副职。
在公司中，我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，沟通不顺畅。遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法达成共识、做出决定，严重地影响了企业的工作效率。
中国加入世界贸易组织之后，许多企业效仿国外企业的先进做法，实行“总监制”。各总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师，则可设技术总监。
企业中层的职能部门，通常也实行“单职制”，即不设部门副经理，在部门经理之下设置若干名主管。在部门经理空缺的情况下，可由一名资深的主管来代理经理的职务。
5、部门化基础相对优越性的评价标准
对于一个组织来说，理想的部门划分应达到什么样的标准呢？这里提供五个可供参考的评价角度：
看能否最大限度利用专业化技术和知识；
看能否有效地利用机器、设备；
看能否达到所期望的管理成效；
看能否便利地进行协调；
看能否发挥员工的聪明才智
6、组织中协调关系的处理
组织中的协调在正常情况下有二种：一种是通过组织制度中有关界面处理的相关规定来协调；一种是通过上级来协调。一个卓有成效的组织，它的协调主要是通过制度来进行，上级协调只限于制度中未明确规定的事宜和特殊或意外情况下使用。因此组织管理制度的编制时应特别注意界面关系。
上级协调的有效程度取决于组织中每个上级所负责协调的部门间相关性特征。在组织结构设计中，应把那些业务上相关程度高、交往频繁的部门划归在同一个上级的协调范围内，否则就需要更高上级来进行频繁的协调。